Alguma vez você já se deparou com uma empresa que anunciava orgulhosamente seus valores organizacionais para o mundo, mas tinha uma realidade bem diferente?

Você, ou alguém que conhece, provavelmente já até trabalhou em um lugar assim, porque a verdade é que isso não é tão incomum. Dentro do mundo corporativo, estabelecer valores antes mesmo de observá-los na vida real se tornou uma prática comum.

Complementando minha pergunta inicial: quantas instituições você conhece que, de fato, vivem de acordo com seus valores?

Esse realmente é um valor organizacional?

Toda essa reflexão me ocorreu quando li um relato de Patrick M. Lencioni, escritor, executivo e especialista em gestão, que escreveu para a Harvard Business Review.

Ele contava que, certa vez, perguntou a um CEO sobre qual seria um dos valores de sua empresa. Ele, então, respondeu que seria “senso de urgência”. Mas quando perguntado se sua equipe era realmente ágil e pontual, o CEO disse que não, e que por isso o senso de urgência deveria ser um de seus valores.

Percebe a contradição aqui? Segundo Patrick, essa seria uma confusão (comum) entre aquilo que é definido como valor e aquilo que é, na verdade, uma aspiração da organização.

E ele está certo. Pense comigo, quantas vezes você já observou uma situação assim? Em que a gestão realmente se preocupava com seus “valores”, mas eles não existiam verdadeiramente ali dentro?

Por isso, acredito que essa é uma reflexão que qualquer pessoa em cargo de liderança precisa ter, e uma questão a ser constantemente observada.

Imagine quanta frustração já não foi gerada por conta disso, tanto em líderes quanto na própria equipe? Pessoas constantemente tentando atingir uma expectativa ou cobrando certo comportamento, sendo que isso ainda não faz parte da estrutura organizacional.

O desconforto de construir uma cultura organizacional genuína

Quanto mais atuo com líderes e executivos, mais percebo o quanto a cultura organizacional é um tema extremamente complexo e o quanto criar uma cultura genuína é custoso.

Um dos meus trabalhos é contribuir com empresas que enfrentam desafios ligados à implementação de práticas ESG — que tentam superar a resistência à mudança.

Nesse contexto, fica claro pra mim como é a construção (ou transformação) de uma cultura organizacional. É desconfortável e envolve várias mudanças em todos os níveis. Exige vigilância.

Uma frase que Patrick Lencioni trouxe em seu artigo foi: “Se você não está disposto(a) a aceitar a dor que valores genuínos causam, nem se dê ao trabalho de formulá-los.”

Ter, no lugar dos valores, expectativas, é criar uma cultura de frustração e uma cultura inalcançável. É investir tempo dizendo para os colaboradores que a empresa valoriza algo (e os cobra quanto a isso), enquanto faz o oposto.

Mas tudo bem se a sua organização ainda não possui um senso de urgência ou se não utiliza práticas ESG ainda. Tudo bem se essas são as aspirações da liderança para o futuro.

É melhor identificar esses pontos de melhoria do que fingir que eles não existem só porque já estão gravados em uma apresentação institucional.

Valores precisam ser construídos, forjados, implementados, e levam tempo para se concretizarem. É um processo dolorido, até. Mas, pelo menos, o resultado é genuíno.

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